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用戶(hù)體驗決定工業(yè)4.0走向
全流程的零距離接觸
工業(yè)4.0帶來(lái)的不只是企業(yè)生產(chǎn)能力上的提升，同時(shí)也是用戶(hù)購買(mǎi)和使用產(chǎn)品的體驗的提升。上文所描述的用戶(hù)定制和用戶(hù)設計，就是工業(yè)4.0帶來(lái)的進(jìn)階體驗之一。海爾認為，從產(chǎn)品設計直到用戶(hù)真正用上產(chǎn)品的整個(gè)研發(fā)、生產(chǎn)和交付的流程，都可以通過(guò)“與用戶(hù)零距離”提升用戶(hù)的體驗。在產(chǎn)品設計環(huán)節，模塊商、研發(fā)小微和生產(chǎn)小微，圍繞著(zhù)用戶(hù)及其特定需求組織起來(lái)，在多方、實(shí)時(shí)、零距離的交互中形成一套個(gè)性化的解決方案。當方案確定后，直接進(jìn)入互聯(lián)工廠(chǎng)的生產(chǎn)系統，此時(shí)用戶(hù)還可以隨時(shí)查詢(xún)產(chǎn)品的生產(chǎn)狀態(tài)、物流狀態(tài)，直到產(chǎn)品交付到用戶(hù)手中。海爾認為，將整個(gè)定制化生產(chǎn)的流程完全開(kāi)放給用戶(hù)，使個(gè)性化產(chǎn)品的生產(chǎn)處于用戶(hù)的掌握之中，是對用戶(hù)體驗的一大提升。
對用戶(hù)個(gè)性化需求的同步共享和生產(chǎn)線(xiàn)的協(xié)同，依靠的是“一橫一縱”兩個(gè)方向的數字化整合。橫向的整合，即通過(guò)互聯(lián)技術(shù)的應用，將用戶(hù)需求、產(chǎn)品設計、制造、物流、服務(wù)等全流程供應鏈體系整合起來(lái)？v向的整合，指的是搭建物聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現企業(yè)、工廠(chǎng)、車(chē)間、設備和人的物物互聯(lián)。
架構：開(kāi)放整合資源的智能生態(tài)圈
明確將用戶(hù)作為智能制造體系的核心，僅僅是真正實(shí)現工業(yè)4.0的第一步。真正實(shí)現與用戶(hù)零距離，引導用戶(hù)參與全流程的價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)，必須對大規模生產(chǎn)時(shí)代建立起來(lái)的組織結構和流程進(jìn)行徹底的變革。海爾集團通過(guò)“網(wǎng)絡(luò )化”、“平臺化”的變革，對組織結構和流程進(jìn)行了徹底的重構，在內部實(shí)現全流程的并聯(lián)，同時(shí)保證外部資源能夠無(wú)障礙進(jìn)入。通過(guò)構建一個(gè)內外融合的生態(tài)圈，工業(yè)4.0的構想正在海爾手中變?yōu)楝F實(shí)。
內部：全流程并聯(lián)
正所謂不破不立，“破”組織，是海爾推進(jìn)工業(yè)4.0升級的第一步。海爾首先將傳統的金字塔組織變革為“倒三角”組織，即組織中的所有層級都是為最終產(chǎn)品和用戶(hù)服務(wù)的。“倒三角”組織改變了科層制的角色認知，“領(lǐng)導”的工作不再是命令和指揮，而是服務(wù)和指引，最終產(chǎn)生價(jià)值的是與用戶(hù)接觸的“頂點(diǎn)”。但是，倒三角組織仍然是封閉的、層級式的。海爾組織轉型的第二步，瞄準了“網(wǎng)絡(luò )化”和“去中心化”，對組織結構進(jìn)行了兩項重大調整：構建基礎業(yè)務(wù)平臺；將業(yè)務(wù)部門(mén)改造為“小微公司”。企業(yè)內部原有的采購、研發(fā)、制造、物流等職能部門(mén)，全部轉化為業(yè)務(wù)平臺。原先隸屬于各部門(mén)業(yè)務(wù)單元全部取消，員工自行結合形成具備不同能力的“小微公司”。員工角色也由事業(yè)部經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理等，轉化為平臺主、小微主和創(chuàng )客。這里的創(chuàng )客強調的是創(chuàng )業(yè)和創(chuàng )新活動(dòng)，與小微主實(shí)際上是一體的。平臺主負責業(yè)務(wù)平臺的運行，主要任務(wù)是吸引更多優(yōu)質(zhì)的資源進(jìn)入平臺，為小微服務(wù)。小微則直接與用戶(hù)對接，通過(guò)發(fā)現需求、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現價(jià)值創(chuàng )造。
與組織結構變革緊密相隨的，是運行機制的變革。平臺與小微之間不存在上下級和命令關(guān)系，傳統的激勵機制失去了組織基礎。海爾內部運行機制主要包括“按單聚散”、“用戶(hù)評價(jià)、用戶(hù)付薪”、“超利分享”。“按單聚散”即以用戶(hù)需求為中心構建團隊，每一項用戶(hù)需求，意味著(zhù)一個(gè)新的產(chǎn)品方案和價(jià)值增長(cháng)點(diǎn)。“單”可以由用戶(hù)或者小微發(fā)布到海爾的平臺上，具備不同能力的小微（如研發(fā)小微、制造小微等）自行匯聚起來(lái)，組成一個(gè)大的解決方案團隊，開(kāi)發(fā)出能夠滿(mǎn)足這一需求的產(chǎn)品。新產(chǎn)品如果很好地滿(mǎn)足了用戶(hù)需求，用戶(hù)自然會(huì )選擇購買(mǎi)，用戶(hù)的購買(mǎi)行為就是對小微的“評價(jià)”。作為這些小微的“大股東”，海爾會(huì )事前設定一個(gè)“標準線(xiàn)”，產(chǎn)品銷(xiāo)量超過(guò)標準越多，小微團隊獲得的利潤分成越大。通過(guò)這套機制的變革，用戶(hù)成為了小微公司真正意義上的“老板”，小微的薪酬直接由用戶(hù)決定。
結構和機制的變革，推動(dòng)了組織流程的變革。“按單聚散”使生產(chǎn)流程實(shí)現“自組織”。“用戶(hù)評價(jià)、用戶(hù)付薪”則驅動(dòng)全流程的各個(gè)環(huán)節主動(dòng)拉近與用戶(hù)距離，信息的串聯(lián)流動(dòng)也轉變?yōu)椴⒙?lián)共享。并聯(lián)流程大大縮短了產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期，降低了開(kāi)發(fā)成本，更重要的是提升了產(chǎn)品與用戶(hù)需求的匹配程度。最終實(shí)現的“超利分享”，不僅為小微和供應商帶來(lái)更高的薪酬收益，更為用戶(hù)提供了超值的產(chǎn)品和體驗，為海爾帶來(lái)了新的增長(cháng)點(diǎn)，真正實(shí)現了整個(gè)生態(tài)圈的共贏(yíng)。